C-MRL

Cirrus Market Readiness Level

EN

 

Le C-MRL, ou Cirrus Market Readiness Level, est une méthode de management de l’innovation basée sur l’engagement du client, notamment à travers l’acte de vente. 

L’innovation c’est la commercialisation de l’invention. C’est la capacité à convaincre d’agir ou de changer son action et dans la mesure du possible, obtenir en échange un élément de valeur et ce de manière soutenue. Or, en la matière, il n’existe pas d’approche de l’innovation qui tient compte de cet élément déterminant, de manière satisfaisante.

IMAGE D’EPINAL

Un des principaux soucis lié à l’innovation vient de la perception linéaire que l’on s’en fait, symbolisé notamment par le « product launch » ou grand lancement. Après de longs mois ou même des années de développement, une fois le produit ou le service bien lisse et bien emballé, on se dit qu’il est prêt à être commercialisé. On estime que c’est un passage de relais, qu’il suffit de passer ce relais aux commerciaux et qu’ensuite tout va bien se passer. 

Or, par définition l’innovation est toujours une réponse incomplète et souvent en décalage par rapport au besoin, et ce d’autant plus que l’innovation comporte un aspect de rupture. L’innovation est donc un processus de découverte qui doit mener de l’illumination vers l’exploitation, tout en passant par l’exploration. 

POSTURES ET PRATIQUES

Mais au milieu de ces phases différentes et les changements qui les relient, il est difficile de trouver la bonne posture et d’appliquer les bonnes pratiques : savoir où mettre le curseur nécessite d’avoir des repères.

C’est ce que nous avons cherché à faire avec le C-MRL : donner un cadre qui permet de savoir quand agir et de quelle manière, que ce soit dans le domaine du financement, de la communication, du recrutement de commerciaux, et dans bien d’autre cas.

POSITION

De par son cadre, le C-MRL permet de se situer dans le temps. Cette perspective visuelle offre une approche percutante pour visualiser la maturité d’un projet. Le curseur de maturité met d’un seul coup en exergue le chemin qui reste à parcourir, alors que sans repère, les porteurs ont tendances à s’imaginer tout près de la maturité, synonyme de démarrage des ventes et donc de succès foudroyant. Se voyant si près du but, les porteurs auront tendance à se focaliser sur l’exploitation et en oublier la part d’exploration encore nécessaire. En explicitant le chemin à parcourir, le C-MRL donne de l’espace pour valider et optimiser l’équation de valeur. 

HEURISTIQUE

Au sein de ce cadre nous adoptons un mode de pensée en rupture avec des décennies de pratiques managériales. Nous acceptons dès le départ une approche incomplète et imparfaite. Mais ce choix est volontaire car nous estimons que cette heuristique sera toujours plus précise et constructive qu’une approche portée par un empirisme incomplet et fortement empreint d’images d’Epinal, de managers n’ayant aucun doute et de méthodes n’aillant aucune faille.

Par la même occasion, en renonçant à la précision absolue, nous nous donnons les moyens de développer une vue complète de notre projet. Au lieu de dépenser une énergie qui devient exponentielle dans la quête d’une maitrise parfaite du détail, nous redistribuons cette énergie sur les autres domaines complémentaires et nécessaires. 

Nous ne rejetons pas la précision, mais nous insistons pour qu’elle soit pratiquée en fonction de la maturité et de l’énergie rentrante, c’est à dire le cash.

CADRE

Le C-MRL est un cadre temporel séquencé dans lequel nous allons pouvoir définir à la fois les pratiques ainsi que les postures concernant les quatre grandes dynamiques que sont l’orientation, l’action, l’information et la négociation.

Commençons par détailler le cadre.  Il est constitué de 9 niveaux au sein desquels nous retrouvons 3 grandes phases. La première concerne l’architecture de l’innovation, c’est à dire comment l’équation de valeur est construite. L’innovation de rupture commence son chemin dans cette zone, car elle implique une architecture différente de qui est connu, avec des cheminements techniques et humains différents, qui donnent une équation de valeur différente. 

Ensuite vient la phase incrémentale, où l’objectif premier est avant tout de trouver les ordres de grandeur appropriés. Passer de la première phase à la deuxième implique qu’il y a eu une validation de l’architecture à travers des engagements concrets et répétés. Si ce n’est pas le cas, l’expérience commune nous suggèrerait de faire un pivot, ou du moins une transformation de l’architecture. 

Ensuite vient éventuellement la phase de croissance et de notoriété (voir notions de startup, start-medium, start-slow). Cette phase implique une montée potentielle en cadence, mais aussi et surtout la quête du seuil magique des 15% nécessaire à la diffusion de l’innovation.  C’est aussi la phase où l’innovation va développer son existence « politique », c’est à dire celle des enjeux non rationnels.

Une fois le niveau 9 complété, l’innovation s’est transformée en processus standardisé et reconnu. Il ne peut plus revenir en arrière.

Une des particularités du C-MRL est de coupler un cadre qualitatif à un cadre quantitatif. L’aspect quantitatif, avec ses neuf étapes, apporte une réelle valeur ajoutée par son caractère «  suggestif ». La nécessité de procéder à des itérations est implicite et invite l’entrepreneur à se positionner, tout en lui donnant une perspective temporelle et typologique : à quel stade de l’innovation suis-je et quelles sont les caractéristique de ce stade d’innovation.

LA METHODE

La méthode se décline en quatre étapes: 

1 – Cerner le périmètre de l’offre et du marché  ;

2 – Définir son niveau de maturité sur trois axes : technique, marketing, vente

3 – Comparer les recommandations C-MRL à ses propres actions ;

4 – Engager le marché pour progresser au niveau de maturité suivant ;

1 – La première étape consiste à cadrer le périmètre, en définissant à la fois l’offre et la cible. C’est un exercice classique de segmentation et de définition de produit/service auquel nous allons apporter des spécificités liées au cycle de l’innovation. Ces spécificités vont concerner d’une part l’évolution du portefeuille des segments et d’autre part la définition produit qui se fera de manière dynamique.

Définir ce que nous proposons, et à qui, peut paraitre facile avec un marché à maturité, mais devient plus difficile dans un cadre innovant. Beaucoup d’entrepreneurs peinent d’ailleurs à reconnaitre la difficulté. A cela s’ajoute le refus de se positionner, souvent par peur de se tromper. Pourtant l’exercice est indispensable pour avancer. D’une part nous ne pouvons pas situer sur l’échelle de maturité ce que nous ne pouvons pas définir. D’autre part l’hypothèse est indispensable pour pouvoir progresser, un peu comme dans le jeu du pendu.

2 – Dans un deuxième temps nous positionnons la maturité de notre projet sur l’échelle du C-MRL, sur les trois axes que sont le technique, le marketing et la vente. Cette maturité est fonction du niveau de maitrise technique, du niveau de connaissance de la solution et du niveau d’engagement. La méthode pour déterminer cette maturité est expliquée dans le détail lors des ateliers C-MRL.

L’engagement pendant la phase A est avant tout un engagement d’intérêt. L’engagement en phase B est un engagement pécuniaire, plus particulièrement des early-adopters. L’engagement en phase C est un engagement de la majorité précoce et de durée.

Par exemple, pour une solution industrielle, si l’on vient juste de déployer les premiers pilotes de démonstration, cela voudra dire que vous êtes au niveau 3 ou 4. Si les commandes sont récurrentes, avec un nombre croissant de clients, avec un début de diminution du coût d’acquisition, vous êtes autour du niveau 6 allant sur 7.

Comme nous travaillons avec une heuristique, la position sur les niveaux du C-MRL inclut une tolérance. Si vous vous positionnez au niveau 4 sur 9 par exemple, cela implique une zone de probabilité entre 3 et 5.

3 – Dans un troisième temps nous allons déterminer à la fois les pratiques et les postures qui nous semblent les plus adéquates, nous permettant ainsi d’adapter notre action pour qu’elle soit pertinente.

PRATIQUES

Concernant les pratiques, prenons un exemple de maturité VENTE entre 4 et 5. Dans ce cas les recommandations seront les suivantes  : 

  • Essayez de garder une source de revenu extérieure, car vous êtes encore en zone de risque avec un possible pivot ;
  • Limitez votre communication à la question d’apparence sans y perdre un temps démesuré : ce n’est pas une communication peaufiné qui expliquera la force de votre innovation, ce sera votre conviction et votre force de persuasion ; 
  • Commencez à focaliser votre segmentation car il devrait y avoir des segments qui se détachent avec les premiers engagements clients; faites un mix au cas où votre première intuition ne serait pas concluante ; 
  • Ne passez pas des jours à paramétrer des CRM, pour l’instant le tableau excel fera l’affaire (low set-up, customisable facilement) ;
  • Ce n’est pas encore le temps de vous lancer dans le webmarketing à 100%, surtout en B to B : il vous faut encore beaucoup d’implication en face à face , ou du moins des interactions qualitatives ;
  • Contactez la presse, mais faites attention à ne pas tout figer, juste parce que les journaux parlent de votre solution ; l’objectif est d’atteindre les recrues et les investisseurs en particulier ; soyez prêt à changer votre solution, quitte même à contredire ce qui a été annoncé ;
  • Il y a encore beaucoup de chemin à parcourir, c’est un marathon ;
  • Ne recrutez pas encore des commerciaux, c’est trop tôt : vous n’avez pas fini de figer la solution et encore moins le discours commercial, donc vous êtes dans une démarche plus marketing que ventes, pour l’instant ;
  • Avec ces premiers engagements vous devriez être en mesure d’aller chercher des fonds, notamment chez les business angels;

Une objection parfois présentée argumente que ceci ne peut pas s’appliquer à une startup, car il faut justement armer la croissance. Ce qu’il faut garder à l’esprit c’est que dans la grande majorité des cas, peu de startup ont réellement un potentiel de croissance exponentiel. Donc le dosage des finances durant cette phase est essentiel et le recrutement pour l’accélération ne va pas se faire avant le niveau 6, où l’on aura des informations plus précises pour dimensionner la taille réelle du marché.  

Si l’on prend le model à l’américaine, avec de forts financements dès le départ sans validation au préalable de l’intérêt du marché, l’intérêt de financer par pallier et gérer les ressources est tout aussi pertinent.

POSTURES

En ce qui concerne les postures, nous allons trouver un dosage pour les quatre dynamiques essentielles que sont l’engagement, l’information, l’orientation et l’action, qui sera fonction de la maturité de votre solution. Nous détaillerons les postures un peu plus loin.

L’essentiel est que les recommandations sur les pratiques et les postures poussent à réfléchir. Ce ne sont pas des certitudes, mais des orientations qui doivent vous aider à mieux appréhender vos actions et l’environnement. Un manuel pratique du C-MRL est disponible sur simple demande. Il vous permet de comparer vos décisions avec les recommandations du C-MRL, et d’en extraire des pistes de réflexion. Cet exercice est d’autant plus constructif qu’il se fait lors d’un débat contradictoire avec un regard extérieur.

4 – Durant la quatrième étape nous allons identifier les prochains engagements possibles, que nous allons nous donner comme objectif à aller chercher, et qui sont plus importants que ceux obtenus jusqu’à présent. Ils permettront de valider la progression du projet. Ces engagements seront soumis au panel grandissant de notre cible, souvent avec un contact direct, afin d’explorer les retours et négocier ces engagements plus poussés. 

L’engagement est la clé de voute de l’approche C-MRL. Il faut une implication du marché, en particulier pendant la phase B. L’engagement est un signe que votre cible parvient à se projeter avec votre solution. L’engagement demande cependant une approche adaptée, qui mêle à la fois une ouverture vis à vis des besoins, des contraintes et des attentes de votre marché, en même temps qu’une incitation progressive à se positionner. Nous parvenons à l’engagement grâce à la posture de la négociation, qui mêle deux stratégies, celle de la position et celle de l’ouverture, qui vont évoluer en fonction de la maturité de l’innovation.

DYNAMIQUE DES POSTURES 

Outre les pratiques, ce sont les postures qui doivent également évoluer pendant le cycle de l’innovation. Dans le cadre du C-MRL, une posture est le résultat d’une tension dynamique entre deux force contradictoires. Ces tensions s’exercent le long de quatre axes:

  • Ecoute – Vente : le flux de l’information
  • Raisonnée – Position : la forme de la négociation
  • Vision – Step : la dynamique de l’orientation
  • Exploration – exploitation : l’orientation de l’action

La position dans le C-MRL doit donner des indications sur le dosage de chacune de ces dynamiques

Dans le C-MRL, ce qui compte ce n’est pas l’utilisation exclusive d’une notion ou d’une autre, mais le fruit de la tension entre deux tendances. Au fur et à mesure que l’on évolue entre les deux, il y a un transfert de prépondérance, mais c’est le résultat de cette tension qui nous importe et qui construit l’innovation.

POSTURE DE LA NEGOCIATION

Concernant la négociation, la tendance de fond est d’évoluer d’une négociation raisonnée vers une négociation de position. Certes, dans la phase A nous garderons une forme de négociation de position, pour chercher à préserver le coeur de l’innovation de rupture, mais nous chercherons aussi à engager nos cibles avec une négociation raisonnée, qui va pousser à échanger des éléments fondamentaux comme l’information. 

Au début du projet, l’échange se fait sur l’information, notre interlocuteur est un partenaire. Au fur et à mesure que l’intérêt augmente, on fige progressivement les postures et on demande des engagements de plus en plus importants.

L’innovation est une transition entre deux modes de négociation. L’un et l’autre sont nécessaires pour à la fois garder une ouverture permettant d’intégrer les attentes des utilisateurs, et en même temps s’assurer qu’ils s’impliquent progressivement. Le cadre du C-MRL permet d’illustrer cette transition.

Si nous analysons la dynamique de négociation sous un autre angle, nous pouvons expliciter la transition entre une approche ouverte, à l’écoute, et une posture plus figée, où l’on cesse d’être flexible.  Cette transition progressive mène vers un point d’ancrage qui doit permettre de tester l’intérêt de votre cible et au final de l’impliquer. 

Avec cette dynamique de négociation à l’esprit, vous allez tendre vers plus d’implication et moins de flexibilité. Votre cible fera plus d’effort pour découvrir votre proposition de valeur, elle sera de plus en plus impliquée et vous aurez de moins en moins de modifications à apporter.

Si cette dynamique positive ne se concrétise pas, c’est que l’équation de valeur n’est pas au RV, ce qui peut impliquer plusieurs choses, comme faire un pivot ou changer de cible, par exemple. 

Important – L’innovation implique de prendre une posture de position, sur la vision au début, sur l’implication ensuite. Cela permet de montrer de la détermination ainsi que de la confiance. Dès lors où la valeurs se fait sentir, cela incite le marché à faire le premier pas au lieu que ce soit vous. Cependant cette posture a un coût, c’est le temps. Il faut du temps pour que la détermination fasse son effet, pour que vos interlocuteurs comprennent que c’est du sérieux et qu’ils changent d’avis. Ce temps est difficilement compressible, il faut donc en tenir compte. 

Si vous ne prenez pas ce temps, cela peut indiquer que vous changez votre configuration à chaque demande, à chaque requête venant de votre cible. C’est ce qui arrive avec le lean startup. La conséquence est que vous vous retrouvez avec une solution informe, sans identité et sans vraie différenciation. 

L’utilisation et l’imbrication de ces deux types de négociation dans le cadre de l’innovation est détaillé dans une formation annexe du C-MRL.

POSTURE DE L’INFORMATION

De la même manière, la dynamique de l’information change au fur et a mesure que l’on progresse dans notre projet innovant. L’écoute aura tendance à diminuer tandis que l’argumentation prendra de l’importance. Plusieurs écueils liés à l’écoute caractérisent l’innovation. Un premier est de ne pas faire suffisamment d’écoute dès le début pour s’assurer notamment de la pertinence et de la compatibilité de l’innovation avec l’environnement. Un deuxième est de ne pas adapter la forme de l’écoute, en confondant le besoin et la demande. Un troisième est d’oublier qu’innover, c’est aussi choisir, et qu’il faudra choisir parmi toutes les informations données lesquelles correspondent à votre segment prioritaire. 

« La perfection est atteinte, non pas lorsqu’il n’y a plus rien à ajouter, mais lorsqu’il n’y a plus rien à retirer » Antoine de Saint-Exupéry

L’écoute doit être comprise au sens large, comprenant à la fois l’information l’explicite et le non-dit. L’innovation peut venir du non-dit, c’est à dire des informations que vous donnent les acteurs d’un marché sans en connaitre la valeur exacte, ni comment elle peut être réorganisée pour que le problème soit posé différemment et ainsi donner naissance à une innovation. 

Prenons un exemple. Vous développez un CRM que vous trouvez innovant parce que vous réorganisez l’information différemment. Le branding le démontre, votre environnement et votre organisation du travail le confirme. Vous avez la bonne idée d’aller voir des utilisateurs qui ont téléchargé la version d’essai, et vous êtes à l’écoute des commentaires et des retours que l’on vous fait. Parmi les remarques se trouve celle soulignant la difficulté à pousser les vendeurs à saisir les informations. Ils rechignent à saisir le résumé de leurs appels, ils soufflent quand on leur parle du rapport de réunion, ils haussent les épaules quand on leur demande si les informations utiles (numéro de tel, fonction, nom) gribouillées sur des post-its qui trainent sur le bureau sont à jour dans le CRM. Vous vous dites avec le DSI et le chef des ventes qu’il faut fluidifier la saisie dans les champs, améliorer la signalétique couleur, peut-être modifier les barres déroulantes. Néanmoins, avant de vous lancer dans de nouveaux développements, vous demandez à suivre le commercial pendant ses appels téléphoniques et même pendant des RV clients. C’est là que vous vous demandez s’il ne faut pas poser la question autrement. Votre observation attentive, votre « écoute » de l’environnement, révèle que le souci n’est pas réellement dans la saisie, car que ce soit en RV ou au téléphone l’information est notée. Le souci est que le vendeur ne veut pas taper sur son ordi parce qu’il perd sa ‘connection’ avec le client, et lorsqu’il est au téléphone, il est plus facile de noter au stylo qu’en tapant à l’ordi. Deux détails absolument anodins, et auxquels on accorderait peu de foi si ce n’était que vous parveniez à vous décentrer en comprenant que ce n’est pas votre perception que vous voulez satisfaire, mais celle d’un autre, qui vit une réalité différente avec une perception différente. Il vous vient alors l’idée de réorganiser complètement l’architecture de votre solution en centrant tout sur la saisie. Le CRM n’est plus un logiciel, c’est une solution complète calquée sur l’usage composé du soft ET d’un HW adapté (tablette tactile à écriture). Vos compétences de programmation font le reste, toute la saisie manuscrite est fichée et organisée de manière fluide et intuitive, les utilisateurs prennent plaisir à y saisir les informations, ils en parlent autour d’eux et voilà votre solution partie pour décrocher le gros lot. 

L’écoute c’est donc de l’observation, de ce que les autres savent, de ce qu’ils ne savent pas, et la capacité à poser des questions qui sortent du cadre. Au début de l’innovation elle permettra d’assurer entre autres, que l’innovation est compatible avec les gestes et les valeurs existantes. Ensuite elle permettra d’optimiser l’équation de valeur et la fluidité de l’accès au marché. C’est pour cette raison qu’il est important de différencier les différentes formes d’écoute.

Affiner

L’écoute peut être analysée plus finement grâce au C-MRL, qui nous permet de différencier l’écoute du besoin de celle de l’attente et de celle de la demande. Les différentes formes d’écoute varient au fil de l’innovation et les confondre mène souvent à des solutions bancales. 

POSTURE DE l’ACTION

L’action quand à elle passe d’une phase d’exploration à une phase d’exploitation. Une des grandes difficultés dans l’innovation est de savoir quand passer d’une phase à l’autre. En l’occurence, avec le C-MRL nous pouvons différencier les différents types d’exploration et savoir quand passer à l’exploitation. Si la notion de transition entre ces deux concepts relève d’une certaine évidence, la question qui peut présenter des difficultés est celle de savoir à quel moment cette transition doit être faite, et à quelle vitesse. En suivant le C-MRL, il est plus aisé de situer le lieu de transition, en même temps que le mode progressif de transition.

POSTURE DE L’ORIENTATION

La quatrième dynamique, celle de l’orientation, permet de construire une réelle complémentarité entre la vision que vous avez et les petits pas nécessaires pour y arriver. La dialectique entre ces deux forces est un savant mélange qui permet de garder la force vive de l’innovation, de ne pas l’étouffer avec des considérations de l’immédiat, tout en s’assurant que chaque pas contribue, de manière directe ou indirecte, à atteindre votre objectif. D’un côté la vision est porteuse d’un sens. Cet élément est trop souvent oublié dans nos efforts souvent portés sur l’aspect technologique. Elle ouvre aussi l’horizon des possibles, en poussant vers un champ plus large, plutôt qu’en se focalisant sur une amélioration technique. A l’autre côté du spectrum, chaque pas va venir contribuer à atteindre cette vision, tout en nous gardant ancré dans la réalité. 

Ainsi, les différentes dynamiques du C-MRL vont évoluer avec des dosages différents. Comprendre sa position, c’est déjà comprendre que le chemin qui reste est encore long, qu’il y a de fortes chances que vous ayez à étoffer votre valeur ajoutée. C’est changer sa perspective, en passant de l’impression que l’innovation est fin prête, qu’il s’agit maintenant de foncer, à une perception qui ouvre la porte à l’amélioration, à l’adéquation et à la validation.

CONFIGURATIONS

Outre les pratiques, les postures et la position (dans le cycle), le C-MRL peut être utilisé pour modéliser certains types d’innovation et ainsi dégager quelques recommandations rapides. 

CONFIGURATION APPLI NUMERIQUE

Cas fréquent d’une solution purement numérique, facilement scalable. La technologie ou sa combinaison (terminaux, soft, serveurs) permet d’offrir une configuration d’information et d’utilisation nouvelle, à laquelle les utilisateurs adhèrent, mais sans nécessairement payer. Même si d’aucuns diront qu’il faut avoir validé le business modèle dès le départ du projet, ce genre de configuration, dans la mesure où elle vous permet d’obtenir de l’information (emails, préférences, traffic) peut présenter un fort potentiel. Le modèle en soit n’est donc pas rédhibitoire, il s’agit avant tout de prendre conscience des particularités propres. 

Suggestion : éviter par exemple de tuer la croissance de l’acquisition en cherchant à tout prix à monétiser trop tôt, et à l’opposer éviter de penser que la valorisation va nécessairement suivre celle de toute les licornes que l’on connait : utilisez l’itération du C-MRL pour affiner votre estimation du marché !

CONFIGURATION TECHNOLOGY PUSH

Cas assez typique où l’on confond l’émergence d’une technologie avec celle d’un besoin. Les drones représentent un cas flagrant et bien connu. Si l’on regarde dans le détail, il n’y a pas eu d’explosion du besoin pour les drones, certainement pas proportionnel à l’offre. Les photos aériennes d’évènements sont certes sympathiques mais on peut vivre sans. Il existe d’autres façon d’inspecter des pipelines que des faire des aller-retours aériens. Les applications d’imagerie agricole sont certes intéressantes, mais l’imagerie satellite y répond déjà en partie. Bref, s’il y avait vraiment eu urgence, cela fait longtemps que l’on aurait trouvé une solution. Par contre, avec l’avènement des capteurs de mouvements à bas coût, des microprocesseurs compatibles et suffisamment rapides, des moteurs électriques tout aussi accessibles, le tout couplé à des commandes ubiquitaires (smartphones), il est possible de  mettre un drone dans la poche de tout le monde, et lancer une entreprise avec aussi peu de moyens qu’un projet informatique. 

Le pendant de cette configuration se trouve dans l’écart avec la maturité marketing. Qu’il y ait un « push » technologique est une chose. Que le développement se fasse sans validation du marché en est une autre. C’est donc le différentiel de maturité qui est particulièrement dangereux. Car on peut envisager de se lancer sur un marché poussé par la technologie, mais si l’on en valide pas l’adéquation avec le besoin, il y a de fortes chances qu’il y ait inadéquation. 

Pour conclure, vous aurez beau mettre tous les vendeurs du monde sur le coup, la maturité vente n’excèdera pas celle du marketing. C’est le cas notamment de l’avions A380. Cette grande entreprise a beau mettre les meilleures compétences sur le coup, le super-jumbo ne se vend pas.

Suggestion : s’il vous reste des ressources et de l’énergie, il est grand temps de faire une pause sur le développement technique et de passer du temps sur le terrain pour faire un effort marketing d’écoute et de compréhension des besoins et des attentes.

CONFIGURATION SUPER VENDEUR

Nous nous trouvons ici dans le cas où le porteur principal se montre excellent vendeur. Avec du charisme et une réponse à toutes les objections, il est capable de vendre de la neige à un canadien. Le risque avec l’acte de vente est qu’il nécessite souvent une part de croyance et de conviction. Il devient alors difficile de tempérer la foi que l’on investit dans sa solution pour y injecter une part de définition-produit qui permettra de garder un lien avec la réalité technique du projet. Or, le plus le lien vente/technique devient ténu, le plus il y a de risques que le projet n’aboutisse pas. 

Suggestion : que le super-vendeur prenne conscience de la difficulté inhérente de l’innovation. Le convaincre sere difficile car trouver quelqu’un qui ne se laissera pas emberlificoter pas ses arguments ne sera pas évident. 

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C-MRL Fundamentals

  • Engagement – obtaining buy-in, as it it isn’t because people like it that they’ll pay for it

  • Progression – with a method that ensures you don’t just turn around in circles

  • Transition – from a position of marketing to a position of sales, knowing when to listen and when to push

  • Bridging – linking the vision and the steps to get there ; or a compass when sailing in the fog of chaos

  • Position – knowing where you are, so you know what to do

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