Une méthode de management qui pourrait aider les incubateurs internes des grandes entreprises

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Est-ce que les projets qu’abritent les incubateurs d’entreprises devraient rendre des comptes? Deux réponses se superposent. La première consiste à dire que sans contrainte ni pression, un porteur de projet reportera ad vitam aeternam la concrétisation de sa solution, donc il faut imposer un reporting. La deuxième consiste à argumenter que l’on ne peut pas mesurer la progression d’une startup – du moins pas avec les outils utilisés pour le restant de l’entreprise – et donc on ne peut pas soumettre un projet innovant à du reporting. 

Ces deux réalités de l’innovation viennent ensuite se confronter aux impératifs de l’entreprise établie. Sans échéance ni jalon la direction voit d’un mauvais oeil ces parias qui ne suivent pas la cadence des autres. A contrario celles soumirent à un excès de diligence et d’empressement ne bénéficient pas de la latitude pour faire murir et développer leur projet. L’innovation perd ainsi de sa force et de son essence.

Comment donc instiller une pression saine soutenue par une mesure pertinente? Car d’un côté il faut donner du temps au temps, surtout à l’innovation de rupture ; mais de l’autre il faut fuir la complaisance, se confronter au terrain. En plus du temps, il faut définir dans quelle phase se trouve le projet : est-il en phase de conception de « l’architecture » en laboratoire, en phase d’intégration et de validation dans le monde réel, ou en phase d’accélération ?

Une piste de réflexion repose avec la notion d’engagement telle que décrite dans la méthode C-MRL. Le C-MRL offre une vision tri-dimensionnelle de la progression d’un projet innovant, notamment avec un positionnement clair dans le cycle de l’innovation. La progression en l’occurence se définit en fonction de l’engagement croissant des parties prenantes. 

Par exemple, pour un projet qui est en phase de test en « laboratoire » et qui a déjà attiré trois utilisateurs potentiels, il s’agira maintenant d’avoir ces trois utilisateurs, voir plus, mettre en oeuvre la solution dans leur propre environnement. Cet engagement augmente en importance dans la mesure où les prospects devront s’impliquer au-delà de ce qu’ils avaient fait le tour précédent. Il y a donc un engagement croissant.

Utilisé par un incubateur d’entreprise, cet outil permettrait de donner un langage commun. Par exemple, dès lors où une porteuse de projet atteint le niveau de maturité 3 (sur 9), elle et le « superviseur » de l’incubateur pourrait définir l’engagement suivant, son échéance ainsi que le budget associé. Ces micro-progressions permettraient d’appliquer des pratiques comme le boot-strapping ou l’agilité, tout en étant porté par une vision qui démultiplie l’effort. 

Philippe Cartau