Le foisonnement de structures d’accompagnement est plus impressionnant que celui des startups. Pourtant, si l’on en croit le hype cycle, cette montée subite risque fort d’être suivie par une chute soudaine. Comment pouvons-nous capitaliser sur cette dynamique ?

L’annonce d’un nouvel accélérateur sur Montpellier me trottait par la tête depuis quelques jours déjà, mais je ne savais pas comment aborder la question. La prolifération d’espaces d’accueil et d’accompagnements est remarquable, surtout quand on place ce foisonnement dans la perspective des dix dernières années.

La tentation de décrypter cette effervescence avec le prisme de la commercialisation s’avérait pugnace. Appliquer aux structures d’accueil les mêmes préceptes qu’à n’importe quel autre marché découlait du bon sens. Comment commercialiser une offre pareille ? Comment se différencier et convaincre un jeune porteur de se joindre à telle ou telle structure ? Comment caractériser son segment ? Quel positionnement choisir ? D’un point de vue de la commercialisation de l’innovation, le sujet ne manquait pas d’intérêt, mais aurait pu s’avérer un tantinet monotone, surtout pour un 1er avril.

Curieux de voir qui mordrait à l’hameçon, j’ai donc cédé dans un premier temps au pêché mignon de l’humour, me donnant par la même occasion un sursis propice à me permettre de trouver le bon angle pour approfondir la question.

En l’occurrence, pour invoquer le champ lexical de la mer, c’est la fameuse vague du hype cycle qui s’est imposée comme grille de lecture. Cette courbe popularisée par Gartner dépeint le cycle de vie d’une technologie prometteuse, dont la croissance est exacerbée en premier lieu par des attentes excessives et irréalistes, pour venir ensuite s’effondrer sur ses désillusions avant de reprendre une croissance plus progressive corrélée aux besoins. D’ailleurs, cette courbe n’est pas sans rappeler la Grande Vague de Kanagawa. Avis aux amateurs de sensations fortes.

Si l’application du hype se veut avant tout dédiée à la technologie, les comportements et les types d’acteurs sont les mêmes, ce qui me pousse à transposer sans trop de vergogne ce modèle à notre cas. Il conviendrait par ailleurs de préciser que l’objet de cette course folle dont nous parlons est la structure d’accompagnement et non la « mouvance » startup. Je présume et espère que cette dernière a vécu son pic lors de la bulle de 2000 et qu’elle a repris depuis une croissance plus stable et sereine, même s’il n’est pas interdit de penser qu’elle vivra encore quelques soubresauts.

Les structures pour leur part sont relativement nouvelles et se multiplient particulièrement depuis quelques années. A tel point que l’on assiste à une véritable frénésie, une adulation pour l’état d’esprit startup qui se présente à tous les CODIR en mal de croissance comme le messie sauveur. Sans aller chercher des données rigoureuses, on peut affirmer avec confiance que la croissance est subite et importante.

La question est de savoir si elle est démesurée.

Le phénomène startup s’est frayé un chemin jusqu’au grand public, ainsi qu’aux oreilles des cadres dirigeants. Les uns nourrissant les autres, une spirale ascendante monte en ce moment même, portée par les attentes de liberté des uns et de croissance des autres. Elles s’avèreront fondées à terme – c’est mon intime conviction – mais dans l’immédiat elle seront en décalage avec les résultats escomptés. Si ce sont les attentes et les espoirs qui impulsent le lancement d’une offre, c’est bien la demande qui permet de la pérenniser. Trouver un relai de croissance découle d’un impératif à court terme pour beaucoup d’entreprise. Changer de mentalité relève du long terme.

Dans la foulée, nous devons préciser à ces nouveaux arrivants que le temps de l’innovation n’est pas celui que l’on s’imagine. Trop souvent on parle d’un monde technologique qui avance à toute vitesse, sujet aux décisions rapides et impétueuses. Cela peut concerner les innovations incrémentales, ou celles portées par des mastodontes, mais pas les innovations de ruptures, réellement transformationnelles. A quelques exceptions près, celles-ci peuvent prendre plusieurs années, un quinquennat en moyenne, avant de livrer leurs premiers fruits. Il est à espérer que les actionnaires auront la patience d’attendre les prochaines élections !

Par ailleurs le processus de l’innovation est encore mal compris et notamment tout ce qui relève de la maturité. Dans le cycle de vie d’un produit ou d’un service il y a un autre cycle, celui de la genèse, trop peu connu de par son aspect éphémère et trop peu étudié de par son manque de masse critique. Plusieurs concepts s’y rattachent mais de façon encore trop désordonnée et ésotérique pour qu’une méthode simple et claire puisse y être appliquée. De ce manque de perspective découle une difficulté à comprendre quels moyens déployer et à quel moment. Devant cette complexité, il y aura immanquablement des déceptions suivies d’abandons.

A défaut de poisson, je ne suis pas en mesure de jouer le devin pouvant lire plus loin dans l’avenir. Par contre nous pouvons adopter une approche commerciale afin d’anticiper certaines tendances.

Quand j’accompagne un projet innovant, il est plutôt utile de poser la question de l’origine du projet. Est-il issu de l’inspiration du porteur ou de la manifestation d’un besoin extérieur ? Il n’est pas inhabituel de voir la première catégorie traverser des difficultés tandis que la seconde, pour peu qu’elle ait validé la demande de façon répétée, se voit pousser des ailes.

En l’occurrence, des projets comme celui d’Ekito et d’At Home ont répondu à un besoin de façon presque naturelle. A l’inverse, il est fort à parier que d’autres structures émergeant en raison de besoins internes, notamment celui du relai de croissance, se trouvent comme une startup à mettre la clé sous la porte après une première tentative avortée.

Pour ceux qui ne l’ont pas devinés, nous revenons au fameux principe de « technology push » contre « market pull ».

Outre l’origine du besoin, il importe également d’en connaître sa nature, profonde ou pas. Dans le cas des structures, nous pouvons invoquer les aides pécuniaires ainsi que les conseils avisés soutenant ces pas liminaires, sans oublier des locaux et le café. Mais il est à parier que l’on peut évoquer Maslow comme couche sous-jacente, pour souligner l’importance d’un cadre qui rassure dans une aventure souvent en mal de portance ; et plus encore l’appartenance et son cortège de signes distinctifs.

On peut se poser la question de savoir si ces derniers critères ne jetteront pas une ombre sur les projets sectoriels trop empreints d’une image du passé. Après tout, sans être l’apanage de la jeunesse, c’est elle qui porte l’esprit startup et ses membres en sont les oriflammes nouvelles. Ce n’est pas parce que l’on s’est habillé en post-its verts que l’on devient un incubateur.

Quand aux structures internes des ETI et des grandes entreprises, il faudra accepter l’incertitude, les pertes et la probabilité tout en apprenant à trouver un juste milieu entre le laisser aller et la tentation de tout maitriser. Quand on sait que des précurseurs en la matière comme 3M ont basculé dans des approches Six Sigma pour structurer l’innovation, nous pouvons affirmer que la transition n’est pas gagnée.

Les PME par contre pourraient largement bénéficier de la mouvance startup, surtout celles dont l’actionnariat permet encore d’attendre quelques années de maturation. Sans aller jusqu’à créer une « structure » dans chaque PME, les acteurs de l’innovation pourraient explorer de nouvelles approches permettant d’insuffler l’esprit startup dans ce terreau prometteur, sans oublier un peu de méthodologie. Sachant que l’innovation se décline souvent à l’international, la croissance des PME y gagnerait doublement. Au lieu de s’écrouler, la vague startup se propagerait ainsi que tous ceux aimant la glisse.

Nous évoquions dans l’article précédent les pop-up incubateurs pour PME. La problématique est réelle : comment insuffler une volonté ainsi qu’une capacité à innover et par la même occasion de s’internationaliser. Au-delà des freins et des réticences, il y a certainement beaucoup à faire dans l’impulsion même. Les incantations et admonestations diverses et variées n’y font rien, l’innovation est en dessous de ce qu’elle pourrait être et l’international une peau de chagrin. C’est l’occasion de changer le fusil d’épaule et de donner aux startups naufragées du hype l’occasion de devenir des Hypstars.

Pour conclure et avant de larguer les amarres, je voudrais saluer ceux et celles qui volontairement ou pas se sont retrouvés dans le filet du premier avril, à commencer par l’Incubateur Midi-Pyrénées et toute son équipe présente et passée qui depuis des lustres portent la bonne parole. Ils ont largement contribués à faire du microcosme toulousain ce qu’il est.

Un merci à Cyril Durand que plusieurs d’entre vous auront reconnus. L’Océan Bleu est une réalité, mais il faut des téméraires pour s’y aventurer. J’invite vivement tous ceux qui veulent voir au-delà de l’horizon à contacter Cyril et son équipe.

Un merci au passage à Guillaume Cerquant d’Ekito et Arnaud Thersiquel et d’At Home. Leur enthousiasme est contagieux et le plaisir de l’échange notable. Je leur souhaite bon vent et beaucoup d’enthousiasme pour leurs nouvelles aventures.

J’en profite pour rappeler à tous la cartographie très complète faite par Chérif Mili et ses collègues de chez JVF en espérant qu’ils auront le courage et le temps de réactualiser à la vitesse qu’imposent les nouveaux arrivants !

Philippe Cartau

Pour toute contribution, réclamation ou souhait d’approfondir, vous pouvez me contacter à l’adresse suivante : philippe.cartau@cirrusim.com

Philippe Cartau est le fondateur de Cirrus IM, cabinet de conseil et d’accompagnement dans la commercialisation de l’innovation.

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